Kennisbank

Visie en strategie

In deze fase geef je richting aan innovatie en implementatie door na te gaan waar het het meest loont om te innoveren. Daarnaast geeft deze fase antwoord op de vraag wat het belang is van een visie en strategie op innovatie door middel van e-health. Dit is van fundamentele waarde voor de rest van het project.

Visie en strategie geven richting aan de plannen die je wil ontwikkelen. Ook geeft het tijdens het daadwerkelijke project houvast om na te kunnen gaan of er nog steeds ontwikkeld wordt in lijn met de bedoeling. Dit is hard nodig aangezien digitale zorginnovatie vrijwel altijd gepaard gaat met een organisatieverandering. Een van de grootste valkuilen van digitale zorginnovatie is dan ook de onderschatting van de organisatorische impact. Meerwaarde creëren door digitale zorg in te zetten is mogelijk, mits je gericht innoveert en voldoende tijd en ruimte neemt om het gezamenlijk goed te organiseren. Dit vraagt onder meer dat de visie en strategie voortdurend uitgedragen wordt door management en zorgverleners.

Behoeftenonderzoek

Voorkom dat medewerkers een gadget opgedrongen wordt met de vraag “kijk maar eens of je hiermee wat kunt in je werk”. Een gadget de organisatie in slingeren in de hoop dat het ergens zijn plek vindt, leidt eerder tot frustratie en kapitaalvernietiging dan tot innovatie. Gericht innoveren gaat over weten waar het het meest loont om te innoveren en hierop te sturen. Het betrekken van zowel cliënten/ patiënten als zorgverleners is daarbij cruciaal. Door hun gedetailleerde praktijkkennis en -ervaring weten zij waar het verschil écht gemaakt kan worden. Ga daarom uit van behoeften als aanleiding voor innovatie in plaats van technologie of producten. Zo voorkom je dat e-health doel op zich wordt. Gericht innoveren vraagt daarom allereerst om gedegen behoeftenonderzoek.

Goed behoeftenonderzoek richt zich op de behoeften van cliënten/patiënten, medewerkers en het management/bestuur. Door de belangen en behoeften van deze drie groepen in kaart te brengen ontstaat een beeld van waar innovatie het meest loont. Vervolgens breng je de input van de drie verschillende groepen samen totgemene delers. Hierbij worden de belangen en behoeften aan elkaar gekoppeld en worden gemeenschappelijke belangen en behoeften zichtbaar. Op deze manier krijgen de plannen samenhang en weet je dat de innovatie voor iedereen vanaf het begin de moeite waard is.

Behoeftenonderzoek onderzoek management/bestuur

Met een goed beeld van relevante ontwikkelingen en uitdagingen speel je tijdig in op veranderingen. Breng hiervoor de belangrijkste demografische, politieke, maatschappelijke, technologische, organisatie- en sectorontwikkelingen in beeld. Vul dit aan door naar de belangrijkste organisatiedoelen en bijbehorende aanleidingen te kijken. Bepaal hierna de urgentie van deze ontwikkelingen voor je organisatie door je af te vragen: “Wat gebeurt er als we nog 5 jaar bij het oude blijven en hoe beïnvloedt/belemmert dit de organisatie en medewerkers om te kunnen werken aan de missie”?

Behoeftenonderzoek cliënten/patiënten en medewerkers

Om in kaart te brengen waar het voor een cliënt of medewerker loont om te innoveren is de klantreis een waardevolle methode. Het geeft je zicht op hoe een behandeltraject eruit ziet (fases en concrete stappen/acties), welke ondersteuning hierbij ingezet wordt (sociaal netwerk, documenten, hulpmiddelen, systemen) en wat per stap de beleving hierbij is. Dit resulteert in zicht op wat goed loopt en waar voldoening ervaren wordt, maar ook waar fricties, frustraties en rompslomp in de ontvangst of uitvoering van de dienstverlening ervaren worden.

De belangen en behoeften van cliënt en medewerker verschillen. Maak daarom zowel een klantreis vanuit cliëntperspectief als een vanuit medewerkersperspectief. Doe de klantreis met een groep van cliënten die elk dezelfde behandeling volgen of hebben gevolgd. De klantreis met medewerkers doe je met medewerkers die betrokken zijn bij dezelfde behandeling. Werk de klantreis visueel uit (bijvoorbeeld met de tool Smaply) om deze gemakkelijk mee te nemen, te bespreken en te valideren met ervaringsdeskundigen of collega’s. Verwerk de feedback en opgedane ideeën in een tweede klantreisbijeenkomst en bepaal vervolgens welke punten de grootste prioriteit hebben. Bijvoorbeeld door te kijken naar welke fricties, frustraties en rompslomp het grootst zijn (in tijd of aantal mensen die ermee te maken hebben). Vaak is hier het grootste verschil te maken. Het is tot slot interessant om na afloop een gezamenlijke bijeenkomst te organiseren en de klantreizen over elkaar heen te leggen om na te gaan waar de verschillen zitten en of de prioritering nog herziening behoeft. Voor meer informatie over klantreizen: zie de uitklaptekst 'Meer informatie' onderaan deze pagina.

Nu de belangen en behoeften van alle stakeholders in beeld zijn, kunnen de gemene delers bepaald worden. Het gaat daarbij om belangen en behoeften van verschillende stakeholders die samengevoegd of verenigd kunnen worden. Daar waarover iedereen het eens is, is relatief makkelijk te veranderen doordat er een gezamenlijke motivatie is. De innovatie dient minstens in één belang of behoefte van iedere stakeholder te voorzien.

Nadat de verschillende gemene delers bepaald zijn, breng je verdere focus aan door te kijken waar de meeste impact gemaakt kan worden. Kijk hiervoor welke gemene deler in belangen en behoeften overeenkomt met de meeste cliënten/patiënten of medewerkers, of kijk naar de hoeveelheid tijd per cliënt/patiënt of medewerker die besteed wordt aan het proces. Uitgangspunt is dat innovatie plaatsvindt waar de behoefte het grootst is en het grootste verschil te maken is.

Bekijk nu, op basis van de geprioriteerde belangen en behoeften, welke (technologische) middelen passen bij het vraagstuk. Dit vormt de basis van de nieuwe dienstverlening en de manier waarop het georganiseerd wordt. Het gaat dan om welke fases, stappen en concrete acties worden onderscheiden en welke mensen en ondersteunende middelen daarbij ingezet worden. De inhoud van het concept geeft concrete input voor de planvormingsfase.

Een handig middel voor het vormgeven en organiseren van de nieuwe dienstverlening is het pijnpunten-model van Rachel Botsman. Op basis van jarenlang onderzoek toont ze met het model vijf pijnpunten die de meeste aanleiding gaven voor disruptieve innovatie. Bij complexe ervaringen gaat het dan bijvoorbeeld om complexe processen. Denk bij verspilling aan tijd, middelen en capaciteiten en bij gebrek aan vertrouwen aan wantrouwen door fraude, onduidelijke communicatie, onbegrijpelijke voorwaarden en constructies. Bij overbodige tussenlagen gaat het om tussenpersonen of onnodige stappen of acties die iemand prima zelf kan doen. Tot slot gaat het bij beperkte toegang om beperkte openingstijden, gebruikersvoorwaarden, afhankelijkheden van tijd en plaats maar ook om hoge kosten of de vereiste kennis die nodig is om gebruik te kunnen maken van een product of dienst. Met het model ga je na welke veelvoorkomende aanleidingen voor innovatie ook op jouw organisatie van toepassing zijn. Vervolgens kijk je of je dit kunt omkeren door het tegenovergestelde te doen. Bijvoorbeeld: ervaren klanten je dienstverlening als complex? Innoveer dan door de dienstverlening extreem simpel te maken.

Wil je per pijnpunt voorbeelden lezen van hoe organisaties hierop innoveerden? Download de whitepaper Disruptie in de Zorg.

  • Heb je de behoeften in kaart gebracht van alle relevante stakeholders?
  • Zijn de behoeften samen met de stakeholders geprioriteerd?
  • Zijn de behoeften gevalideerd? Bijvoorbeeld door de resultaten van het behoeftenonderzoek te bespreken met ervaringsdeskundigen, de cliëntenraad, collega-zorgverleners, in een vakgroepoverleg etc.
  • Heb je gezamenlijk de gemene delers in beeld gebracht?
  • Is er overeenstemming over waar het het meest loont om te innoveren?
  • Is er een concept bedacht voor de inhoud van de nieuwe dienstverlening?
  • Is verkend welke (technologische) middelen invulling geven aan de concept dienstverlening?
  • Weet de interne organisatie waar je mee bezig bent zodat de resultaten van deze fase goed kunnen ‘landen’?
  • E-health is slechts een middel. Neem behoeften als aanleiding voor innovatie in plaats van technologie of producten.
  • Gebruik de belangrijkste organisatiedoelen als uitgangspunt voor innovatie.
  • Zorg voor gerichte innovatie door goed behoeftenonderzoek te doen onder cliënten/ patiënten, medewerkers én management.
  • Zonder meerwaarde voor gebruikers geen implementatie. Prioriteer gezamenlijk belangen en behoeften en creëer gemene delers. Hiermee motiveer je mensen om mee te werken aan de verandering.
  • Praat zo min mogelijk over technologie en zoveel mogelijk over behoeften en potentie (ja, en... in plaats van ja, maar...).
  • Samenwerken met patiënten? Lees hoe je dat doet in het kennisbankonderwerp Patiënt centraal.
  • Bekijk het inspirerende filmpje Uninvited guests (5 minuten) over het belang van luisteren naar behoeften en wat er gebeurt als je voor een ander denkt.
  • Voor meer informatie over het onderzoek naar het belang van sociale innovatie zie: Erasmus Universiteit (2010). Sociale innovatie: nu nog beter! Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 2010.Rotterdam: INSCOPE/RSM/EUR.
  • Meer informatie over klantreizen en service blue prints.
  • Visualiseer je klantreis met Smaply.
  • Stel een gevarieerde groep samen om middels één van deze 21 brainstormmethodes breed ideeën te generen n.a.v. de gemene delers in behoeften. Startpunt is een duidelijke vraag bijvoorbeeld “hoe kunnen we...?” De COCD-box helpt je om alle ideeën naderhand te structureren.
  • Lees de whitepaper Disruptie in de Zorg voor inspiratie en voorbeelden van disruptieve innovaties in de zorg en hoe dit zelf aan te pakken.
  • Lees de handreiking “Samen werken met patiënten = digitale zorg die werkt” met praktische tips over het organiseren van patiëntenparticipatie bij de ontwikkeling van digitale zorg.