Succesvol innoveren: ‘Begin met de vraag uit de praktijk’

Veel zorginnovaties beginnen met een goed idee. Maar hoe weet je of dat idee ook echt aansluit bij de behoeften van cliënten en zorgprofessionals? Bij ouderenzorgorganisatie tanteLouise begint innovatie daarom niet met een oplossing, maar met de vraag uit de praktijk. Als initiatiefnemer van Anders Werken in de Zorg en partner in het Care Innovation Center hebben ze ruime ervaring met vraaggestuurd innoveren. Bestuurder Jan-Kees van Wijnen en innovatieadviseur Natascha van Riet vertellen hoe zij dat in de praktijk aanpakken.

Visie in honingraatmodel

TanteLouise baseert haar innovatiestrategie op een doordachte visie, die voortdurend wordt aangescherpt en geactualiseerd. In dat proces vormt een model de leidraad. ‘We werken bij tanteLouise conform het honingraatmodel, dat Vilans ontwikkeld heeft,’ legt Natascha uit. ‘Aan dat model hebben we een stap toegevoegd: nieuwe vragen formuleren. We beginnen nooit met een innovatie, maar met de vraag welk probleem we eigenlijk willen oplossen. Pas daarna onderzoeken we welke oplossing daarbij past. We bekijken of er daadwerkelijk behoefte is onder medewerkers en onze cliënten. Vervolgens stellen we de ‘pains & gains’ vast; waar zit de vraag, waar zit de pijn en hoe kunnen we die pijn oplossen?’

Juist die eerste stap maakt volgens tanteLouise het verschil. Niet de oplossing staat centraal, maar het goed begrijpen van de vraag uit de praktijk. Op die manier introduceerde tanteLouise een douchestoel, vanuit de wens vanaf de werkvloer voor meer zelfstandigheid van cliënten. ‘Met het pains & gains-model brengen we eerst in kaart waar voor cliënten en medewerkers de meeste waarde te behalen valt,’ licht Jan-Kees toe. ‘Met de douchestoel, die vanaf 3 kanten water levert, kunnen mensen zich veel makkelijker zelfstandig douchen. Dat bespaart tijd en vermindert ook fysieke belasting voor medewerkers.’

Medewerkers denken mee over innovatie

Om medewerkers te stimuleren met ideeën voor innovaties te komen, zet tanteLouise regelmatig originele acties in. Rond 2020 vernieuwde de instelling de nachtzorg met de invoering van de bedsensor, in eerste instantie gericht op het voorkomen van doorligwonden (decubitus). Die innovatie vormde meteen het startpunt voor een volgende vraag: hoe kunnen we deze technologie nóg beter laten aansluiten op de behoeften van medewerkers?

‘Die sensor kun je op allerlei manieren doorontwikkelen,’ gaat Jan-Kees verder. ‘Om te ontdekken waar de behoeften lagen, hebben we medewerkers Monopoly-geld gegeven. Dat konden ze inzetten voor de ontwikkeling van nieuwe functionaliteiten. Dat leverde een mooi inzicht op. De sensor weet veel beter dan de medewerkers wat er ‘s nachts gebeurt: of iemand rustig is en goed heeft geslapen. Zo werd de sensor vervolgens niet alleen ingezet om doorligwonden te voorkomen, maar gaf het ook inzicht of bewoners uit bed kwamen of onrustig waren. Dit heeft er bijvoorbeeld voor gezorgd dat de nachtrondes veel gerichter kunnen plaatsvinden.
Een ander idee was om de sensor automatisch een rapportage te laten maken en deze direct in het elektronisch patiëntendossier te plaatsen. Ook dat idee ontstond dankzij het Monopoly-geld. Zo proberen we medewerkers te prikkelen om zelf met goeie ideeën te komen.’

Niet het wiel opnieuw uitvinden

Naast de eigen medewerkers haalt tanteLouise ook buiten de organisatie actief ideeën en inspiratie op. ‘Zo is er samenwerking met het Care Innovation Center,(CIC)’ vertelt Jan-Kees. ‘We maken ook onderdeel uit van het bestuur. Het CIC probeert zorg, bedrijfsleven en onderwijs aan elkaar te koppelen. Onder meer via pitch events, waar zorgorganisaties hun vraagstukken presenteren. Ondernemers en onderzoekers denken vervolgens mee over mogelijke oplossingen of werken bestaande ideeën verder uit. De douchestoel is bijvoorbeeld op zo'n pitch event tot stand gekomen.’

Ook de Slimme Zorg Estafette heeft tanteLouise gebruikt als een moment om nieuwe ideeën op te halen. ‘Zo hebben we medewerkers gevraagd om laagdrempelig hun slimme zorgidee te delen,’ vertelt Natascha. Vervolgens kijken we welke ideeën we kunnen oppakken of ondersteunen. Soms is het simpel een kwestie van doorgeleiden, zoals zaken in het cliëntendossier die een applicatiebeheerder kan oplossen. En soms blijkt dat de oplossing al bestaat. Zo wilden cliënten en hun fysiotherapeuten op de geriatrische revalidatiezorg graag ook in het weekend goed hun oefeningen kunnen doen. Zonder dat de therapeuten aanwezig waren, zodat ze sneller konden revalideren. We onderzochten of daarvoor een nieuwe innovatie nodig was, maar uiteindelijk bleek de samenwerking met Compaan de oplossing.’  

‘Dat is misschien wel de belangrijkste les,‘ voegt Jan-Kees toe. ‘Bestaande oplossingen blijken vaak simpelweg bij medewerkers onbekend te zijn.
We hebben gewerkt aan een oplossing voor de belastende dubbele controle van risicovolle medicatie, via het vier-ogenprincipe. Dat is verstorend voor het primair proces, want je moet er steeds een collega bijhalen, ter plaatse of via een digitale verbinding. Wij hebben met slimme software het vier-ogenprincipe los kunnen laten. De slimme software is nu als het ware de 2e paar ogen, zodat je geen collega meer hoeft lastig te vallen. Dat scheelt 5 minuten per controle; met zo’n 200.000 controles op jaarbasis, is dat een enorme tijdwinst.’

Criteria voor innoveren

Een goed idee alleen maakt nog geen succesvolle innovatie. Soms blijkt zelfs dat een veelbelovende innovatie uiteindelijk toch niet de juiste oplossing is. Daarom hanteert tanteLouise 4 criteria waaraan een zorginnovatie moet voldoen, voordat de organisatie ermee aan de slag gaat. Jan-Kees: ‘Een innovatie moet de kwaliteit van zorg of kwaliteit van leven van cliënten verbeteren, tijd besparen voor medewerkers, zorgkosten verlagen en duurzaam zijn. Als we vooraf weten dat een innovatie één van die 4 niet raakt, dan doen we er niks mee.’

Kennis delen

Bij elke stap in het honingraatmodel bekijkt tanteLouise kritisch of een innovatie voldoende kansrijk is om verder te ontwikkelen en te implementeren. Daarbij zoeken zij bewust de samenwerking op met andere organisaties.

‘Als we iets interessant vinden, trekken we vaak op met partijen als Vilans, hogescholen en  Anders werken in de zorg (AWIZ),’ vertelt Natascha. ‘Via AWIZ hebben we ook meegewerkt aan de totstandkoming van het Consortium Waardebepaling. Daar stemmen partijen hun onderzoek en onderzoeksmethode op elkaar af.’

De uitkomsten kunnen vervolgens via de Kennisbank Digitale Zorg worden gedeeld. ‘Het zou zonde zijn als we resultaten voor onszelf houden en anderen daar niet van kunnen profiteren,’ zegt Natascha. ‘Door kennis en onderzoeksresultaten te delen, hoeven organisaties niet steeds opnieuw hetzelfde uit te zoeken. Zo leren we sneller van elkaar en kunnen succesvolle innovaties sneller worden ingezet, zodat de medewerkers en cliënten er baat bij hebben.’

Bewezen methode

Vraaggestuurd innoveren stopt niet zodra een innovatie is ontwikkeld. Juist tijdens het testen, implementeren en evalueren ontstaan nieuwe inzichten. Het honingraatmodel biedt daarbij houvast, maar is geen garantie voor succes. Natascha vertelt: ‘Tijdens corona dachten we dat de slimme bril veel kon betekenen. Daarmee konden we expertise op afstand inzetten. Maar technisch was de bril er nog niet klaar voor. Dan moet je durven concluderen dat je een paar stappen terug moet doen. Dat hoort ook bij innoveren.’

 Volgens Jan-Kees stopt innovatie ook niet zodra een oplossing is geïmplementeerd. ‘Een innovatie moet breed toepasbaar zijn en onderdeel worden van het reguliere werkproces. Pas dan kun je duurzaam implementeren. Tegelijkertijd blijven we evalueren en verbeteren. Praktijkevaluaties leveren weer nieuwe inzichten op, waardoor we het honingraatmodel steeds opnieuw doorlopen.’

Maar soms blijkt een innovatie de belofte niet te kunnen waarmaken. Natascha: ‘We testten eens een balansriem. Bedoeld voor mensen die soms uit evenwicht raken en dan vallen; de riem waarschuwt daarvoor via trillingen. Dat was een bestaand product, voor mensen met evenwichtsstoornissen. Toen wij die wilden toepassen bij ouderen met dementie en evenwichtsproblemen, bleken die de trillingen niet te kunnen interpreteren: “Ik voel de hele tijd beestjes kriebelen,” gaf een bewoner aan. Een mooie innovatie, maar uiteindelijk niet geschikt voor onze doelgroep.‘

De kracht van het honingraatmodel is dat je alle stappen zorgvuldig doorloopt, zodat je ook zorgt voor goede borging in de dagelijkse praktijk. Maar uiteindelijk is het minder belangrijk welke methode je gebruikt. Het belangrijkste is dát je een gestructureerd proces hebt.’

Draagvlak behouden

Innovatie is geen eenmalig project, maar een continu proces. Hoe zorg je ervoor dat medewerkers, cliënten en andere betrokkenen daarin mee blijven gaan?

‘Door goed uit te leggen waarom een innovatie belangrijk is en wat die oplevert voor de dagelijkse praktijk. Mensen raken niet innovatie-moe als ze de meerwaarde zelf ervaren,’ stelt Jan-Kees. ‘Zo introduceerden we recent een track & trace-systeem. We vroegen eerst medewerkers welke hulpmiddelen ze het vaakst kwijt waren. Dat werd een heel lijstje, van tillift tot bloeddrukmeter. Die zaken hebben we allemaal een tag gegeven, zodat medewerkers ze eenvoudig via een app kunnen terugvinden. Dat bespaart enorm veel tijd. Als mensen ervaren hoe een innovatie hun werk makkelijker maakt, gaan ze er ook sneller mee aan de slag.’

Om medewerkers daarbij te ondersteunen, werkt tanteLouise met ambassadeurs zorgtechnologie. ‘Op elke locatie is er minstens 1 collega die net wat meer innovatie-minded is en meer kennis heeft van zorgtechnologie,’ vertelt Natascha. ‘Die kan vragen beantwoorden, collega’s helpen en signaleren wanneer nog op een “oude” manier gewerkt wordt. Niet om mensen daarop af te rekenen, maar om samen te kijken hoe het beter kan. Zo blijft innovatie onderdeel van de dagelijkse praktijk.’

Valkuilen in de innovatiecyclus

Vraaggestuurd innoveren vraagt om een gestructureerde aanpak, maar dat betekent niet dat het proces vanzelf verloopt. Volgens Natascha kent iedere fase van het innovatieproces zijn eigen uitdagingen. ‘De fase van verkennen en uitproberen vraagt andere kwaliteiten dan het implementeren van een innovatie. Een innovatieadviseur is niet vanzelfsprekend ook goed in projectleiding. De juiste expertise inzetten in de juiste fase is dan ook heel belangrijk. Dat zie ik in veel organisaties nog wel eens misgaan. Daarnaast is innovation readiness belangrijk: Is je organisatie daar eigenlijk wel klaar voor? Heb je het juiste team? Is er voldoende draagvlak op alle niveaus? En weet je in welke fase van het innovatieproces je zit? De randvoorwaarden moeten eerst op orde zijn, om tot duurzame implementatie te leiden.’

Maar ook het borgen van een innovatie is een belangrijke stap, vervolgt Natascha. ‘Een innovatie moet echt onderdeel worden van de dagelijkse praktijk. Dat vraagt om een goede overdracht van het innovatieteam, via het projectbureau naar de zorgmanagers, die eindverantwoordelijk worden. Voor de introductie van de bedsensoren hebben we bijvoorbeeld een uitgebreid document gemaakt waarin de overdracht aan de zorgmanager in detail is uitgewerkt’.

Jan-Kees benadrukt dat het van belang is altijd het eerlijke verhaal te vertellen. ‘Toen we een aantal jaar geleden startten met de inzet van sociale robots, hebben we direct gezegd dat we zeker 3 jaar zouden moeten pionieren. Eerst investeren, daarna pas de opbrengsten. Inmiddels zeggen medewerkers dat het hen 1,5 uur per dienst oplevert. Maar dat resultaat bereik je alleen als je bereid bent om een lange adem te hebben.’
‘Innoveren is ook gewoon hard werken,’ besluit hij. ‘Soms mislukken dingen. Dat moet je accepteren, ervan leren en vervolgens weer verdergaan.’

Blijven leren en vernieuwen

Ook een visie op innovatie is nooit af. Net als de zorg zelf, moet die blijven meebewegen met nieuwe ontwikkelingen. ‘Zo evalueren we ook regelmatig de rol van de stuurgroep innovatie,’ zegt Jan-Kees. ‘Doet die nog wat hij moet doen? Wij evalueren ook of onze audits nog wel opleveren wat we willen. We bewaken continu dat we stappen blijven maken, verfijnen en vernieuwen.’

Toonaangevend in innovatie is al jaren een speerpunt in het meerjarenbeleidsplan van tanteLouise. ‘Dat is onze koers voor de lange termijn,’ zegt Jan-Kees. ‘We werken inmiddels alweer aan een nieuwe versie, waarin we ook ontwikkelingen als AI meenemen.’

‘We zijn ervan overtuigd dat we de kwaliteit van zorg alleen op lange termijn kunnen behouden, als we blijven vernieuwen. Slimme bedrijfsvoering en toonaangevende zorginnovatie zijn daarbij geen doel op zich, maar een middel om goede zorg te kunnen blijven bieden, met gelukkige medewerkers en gelukkige cliënten.’