De verandermanager
Vaak kost het tijd om nieuwe inzichten, producten of toepassingen te laten landen in de praktijk. Niet omdat professionals, cliënten of patiënten en andere betrokkenen het nut van vernieuwing onvoldoende inzien. Maar omdat de werkelijkheid nu eenmaal weerbarstig is.
Zorgvernieuwing is niet alleen iets nieuws doen. Het is vooral een kwestie van dingen ánders doen. In de organisatie, in het dagelijks werk, in de manier waarop je met anderen samenwerkt. Veranderen vergt vooral het durven loslaten van oude gewoonten. Dat gaat niet zomaar.
Inleven in anderen
De verandermanager is iemand die zich goed kan inleven in de verschillende deelnemers in het opschalingsproces. Het gaat niet alleen om eindgebruikers – ouderen, jongeren, mensen met een chronische aandoening, consumenten. Ook professionals, managers en bestuurders staan bij zorgvernieuwing voor veranderingen. De verandermanager leert hun ideeën, gewoonten en problemen kennen. Vanuit zijn kennis kan het team communiceren met alle betrokkenen. Dat gebeurt met uiteenlopende middelen – van nieuwsbrieven en artikelen, tot persoonlijke begeleiding en mentorschap.
Cyclisch proces
De verandermanager weet: er bestaat geen blauwdruk voor het veranderproces. Wel kent elk verandertraject een aantal belangrijke stappen die je eigenlijk altijd kunt volgen. De crux is in elk geval het besef dat opschaling geen lineair proces is, maar een voortdurend – cyclisch – veranderproces dat je samen vormgeeft. Het begeleiden daarvan is de taak van de verandermanager in het team.
Hoe creëer je draagvlak voor vernieuwing en verandering?
Draagvlak is nodig als er een grote verandering of vernieuwing op stapel staat, en vooral als de veranderingen consequenties hebben voor de organisatie én voor mensen persoonlijk. Zorgvernieuwers hebben de neiging ‘hoog in te zetten’ en vooral commitment te zoeken bij het bestuur van organisaties. Terwijl juist de middelmanagers essentieel zijn voor een verandering. Zij sturen immers van dag tot dag op resultaten van de organisatie. Betrek zeker ook de mensen die straks hun werk met de vernieuwing beter kunnen doen. Of die er – als patiënt of cliënt – uiteindelijk van profiteren. Kijk voor meer informatie in het onderdeel Samenwerking in de Kennisbank.
Wat zorgt dat mensen hun gedrag willen veranderen?
Het succes van opschaling hangt in belangrijke mate af van het op maat kunnen maken van een zorgvernieuwing. Maatwerk betekent dat eindgebruikers de vernieuwing aan hun wensen kunnen aanpassen, zodat de beoogde verandering in hun werkwijze of gedrag aansluit bij wat zij prettig en goed vinden. Wees als verandermanager helder over wat de essentie van de innovatie is. Welk deel is wel aanpasbaar en welk deel niet? En welke ondersteuning kunnen de eindgebruikers hierbij verwachten? Door mensen mee te nemen in het proces, zijn zij sneller bereid hun gedrag te veranderen.
Hoe krijg je ook de ‘achterhoede’ mee?
Het succes van opschaling hangt in belangrijke mate af van het op maat kunnen maken van een zorgvernieuwing. Maatwerk betekent dat eindgebruikers de vernieuwing aan hun wensen kunnen aanpassen, zodat de beoogde verandering in hun werkwijze of gedrag aansluit bij wat zij prettig en goed vinden. Wees als verandermanager helder over wat de essentie van de innovatie is. Welk deel is wel aanpasbaar en welk deel niet? En welke ondersteuning kunnen de eindgebruikers hierbij verwachten? Door mensen mee te nemen in het proces, zijn zij sneller bereid hun gedrag te veranderen.
Een ervaren verandermanager weet dat vernieuwing een proces is met verschillende snelheden. Het is dus belangrijk om iedereen op maat te helpen – zowel de voorlopers als de ‘achterhoede’. Schakel de voorlopers in voor het nadenken over ‘versnellingsvragen’: vraagstukken waar op dit moment nog geen pasklare oplossing voor is, maar waarbij de creativiteit van voorlopers tot mooie suggesties kan leiden. En help de ‘achterhoede’ met zogeheten vraagverhelderingsgesprekken, om helder te krijgen welke behoeften en ideeën er leven. Breng de verschillende gebruikersgroepen bij elkaar en formuleer samen het ‘programma van eisen’ voor de innovatie.
Wat is de rol van ‘ambassadeurs’?
De verandermanager in het opschalingsteam kan het beste op zoek gaan naar de mensen die in hun gemeenschap iets voor elkaar krijgen. Bij het realiseren van verandering gaat het niet alleen om het (formele) commitment van management en bestuur. Mensen die er in de praktijk vooral baat bij kunnen hebben – als professional, cliënt of naaste, bijvoorbeeld – kunnen uitstekende ‘ambassadeurs’ van een vernieuwing zijn. Zij hebben de innovatie al snel ‘geadopteerd’ en kunnen een voorbeeldfunctie hebben voor anderen. Vergeet zeker niet de eventuele tegenstanders; de mensen die vooral weerstand laten zien. Belangrijk is dat zij zich gehoord en begrepen voelen. Vermijd ze niet, maar geef ze juist een rol in het vernieuwingsproces.
Doe-het-zelf Impactanalyse Zorg
De impactanalyse voor de zorg helpt om:
- Inzicht te krijgen in de gevolgen van een verandering: wat is er nodig om een ‘ideaalbeeld’ te verwezenlijken? Bijvoorbeeld tijdens de ontwerpfase van een wet, beleidsregel en/of voorziening of aan de vooravond van een implementatie?
- Inzicht te krijgen in wat en wie ‘geraakt’ worden door de verandering. Door dit samen te doen ontstaat meer begrip en draagvlak, wordt de noodzaak van samen werken duidelijk en wordt samen gewerkt aan oplossingen.
- De impactanalyse voor de zorg is geen audit. Er komt geen oordeel uit of een ‘go – no go’ om door te gaan of te stoppen. Wel wordt zichtbaar welke kansen en belemmeringen opduiken op weg naar het einddoel.