Direct naar de inhoudDirect naar het hoofdmenuDirect naar het zoekveld

De verandermanager

Het kost vaak enige tijd om nieuwe inzichten, producten of toepassingen te laten landen in de praktijk. Niet omdat professionals, cliënten of patiënten en andere betrokkenen het nut van vernieuwing onvoldoende inzien. Maar omdat de werkelijkheid nu eenmaal weerbarstig is. Zorgvernieuwing is niet alleen iets nieuws doen. Het is vooral ook een kwestie van dingen ánders doen. In de organisatie, in het dagelijks werk, en de manier waarop je met anderen samenwerkt. En heel belangrijk: veranderen vergt ook het durven loslaten van oude gewoonten. Zoiets gaat niet zomaar; je moet er een doelgerichte begeleiding op zetten.

Inleven in anderen

De verandermanager is iemand die zich goed kan inleven in de verschillende groepen die een rol spelen in het opschalingsproces. Het gaat niet alleen om de eindgebruikers – ouderen, jongeren, mensen met een chronische aandoening, consumenten. Ook professionals, managers en bestuurders staan bij zorgvernieuwing voor een verandering. De verandermanager leert hun ideeën, gewoonten en problemen kennen. Vanuit kennis daarover kan het team communiceren met alle betrokkenen. Dat gebeurt met uiteenlopende middelen, van nieuwsbrieven en artikelen tot persoonlijke begeleiding en mentorschap.

Een cyclisch proces

De verandermanager is goed op de hoogte van ervaringen en wetenschappelijke inzichten in het begeleiden van verandering. En hij of zij weet: er bestaat geen blauwdruk voor dit proces. Wel kent elk verandertraject een aantal belangrijke stappen die je eigenlijk altijd kunt volgen. De crux is in elk geval het besef dat opschaling geen lineair proces is, maar een voortdurend – cyclisch – veranderproces dat je samen vormgeeft. Het begeleiden daarvan is de taak van de verandermanager in het team.

De grootste hobbel voor ingrijpende vernieuwing in de zorg is de mens. Een vernieuwing betekent: veranderen. En daar zit vaak niemand echt op te wachten. Leeft u zich daarom goed in en leer de problemen van alle verschillende groepen kennen. Alleen met die inzichten kunt u eindgebruikers overtuigen dat de vernieuwing een verbetering oplevert. Breng zo vroeg mogelijk de kenmerken van de doelgroep in kaart. Wees flexibel en sluit aan bij behoeften en gebruiken. Denk bij ‘eindgebruiker’ trouwens niet alleen aan de patiënt, maar ook aan de zorgprofessional. Ook die moet zijn gewoonten immers aanpassen. Meer informatie vindt u in het onderdeel ‘Samenwerking’ in de Kennisbank en in de SamenwerkingsGids.

Vaak komt opschaling niet van de grond omdat het ontbreekt aan draagvlak om nieuwe initiatieven grootschalig aan te pakken. Draagvlak is nodig als er een grote verandering of vernieuwing op stapel staat, en vooral als de veranderingen consequenties hebben voor de organisatie én voor mensen persoonlijk. Zorgvernieuwers hebben de neiging ‘hoog in te zetten’ en vooral commitment te zoeken bij het bestuur van organisaties. Terwijl juist de middenmanagers vaak essentieel zijn voor een verandering. Zij sturen immers van dag tot dag op resultaten van de organisatie. Betrek zeker ook de mensen die straks hun werk met de vernieuwing beter kunnen doen. Of die er – als patiënt of cliënt – uiteindelijk van profiteren. Kijk voor meer informatie over draagvlak in de OpschalingsGIDS en in het onderdeel ‘Samenwerking’ in de Kennisbank.

Innovatie kan zelden één op één worden ingevoerd. Of opschaling een succes wordt, hangt dus in belangrijke mate af van het op maat maken van een zorgvernieuwing. Maatwerk betekent dat eindgebruikers de vernieuwing aan hun wensen kunnen aanpassen, zodat de beoogde verandering in hun werkwijze of gedrag aansluit bij wat zij prettig en goed vinden. Wees als verandermanager helder over wat de essentie van de innovatie is. Welk deel is wel aanpasbaar en welk deel niet? En welke ondersteuning kunnen de eindgebruikers hierbij verwachten? Door mensen mee te nemen in het proces zijn zij sneller geneigd hun gedrag te veranderen. Meer lessen uit de praktijk zijn te vinden in de OpschalingsGIDS.

Een ervaren verandermanager weet dat vernieuwing een proces is met verschillende snelheden. Het is dus belangrijk om iedereen op maat te helpen, zowel de voorlopers als de ‘achterhoede’. Schakel de voorlopers in voor het nadenken over ‘versnellingsvragen’: vraagstukken waar op dit moment nog geen pasklare oplossing voor is, maar waarbij de creativiteit van voorlopers tot mooie suggesties kan leiden. En help de ‘achterhoede’ met zogeheten vraagverhelderingsgesprekken, om helder te krijgen welke behoeften en ideeën er leven. Breng de verschillende gebruikersgroepen bij elkaar en formuleer samen een het ‘programma van eisen’ voor de innovatie. Kijk voor meer tips en trucs in de OpschalingsGIDS.

De verandermanager in het opschalingsteam kan het beste op zoek gaan naar de mensen die in hun gemeenschap iets voor elkaar krijgen. Bij het realiseren van verandering gaat het niet alleen om het (formele) commitment van management en bestuur. Mensen die er in de praktijk vooral baat bij kunnen hebben – als professional, cliënt of naaste bijvoorbeeld – kunnen uitstekende ‘ambassadeurs’ van een vernieuwing zijn. Zij hebben de innovatie al snel ‘geadopteerd’ en kunnen een voorbeeldfunctie hebben voor anderen. Vergeet overigens zeker niet de eventuele tegenstanders; de mensen die vooral weerstand laten zien. Belangrijk is dat zij zich gehoord en begrepen voelen. Vermijd ze dus niet, maar geef ze juist een rol in het vernieuwingsproces. Meer praktijkervaringen staan in de OpschalingsGIDS.